企业名称

宁夏伊品生物

科技股份有限公司

性质

民营企业

主营业务

生物科技

所在地区

宁夏永宁县

企业人数

2700多人

年产值

50亿

项目名称

全案咨询

项目启动日期

2015年8月7日（项目交付6个月，辅导周期为一年）

客户背景

宁夏伊品生物科技股份有限公司（简称伊品生物）是由宁夏伊品投资有限公司投资设立的股份有限公司，位于宁夏永宁杨和工业园区，是集生产玉米淀粉、谷氨酸、赖氨酸、味精、复混肥、饲料加工于一体的股份有限公司。

公司现年产值近50亿元，拥有员工2700多人，大专以上人员占员工总数的40%；公司是自治区人民政府确定的“ 50户工业龙头企业”之一，先后被国家农业部认定为“农产品加工业示范企业”，被中国发酵工业协会认定为“全国发酵行业循环经济试点企业”，被国家民委认定为少数民族用品定点生产企业，被自治区人民政府授予“农业产业化重点龙头企业”、“百强纳税企业”、“先进工业企业”等，被自治区科技厅认定为“高新技术企业”、自治区级企业技术中心，被区卫生厅评为区级“食品卫生A级单位”，被自治区人民政府评为“宁夏十大民营企业”等荣誉称号。

咨询辅导内容

1.公开课：2015年4月24-26日·第54期《阿米巴经营原理与推行实践》实操班

2.内训辅导：2015年6月19-21日·《阿米巴经营原理与推行实践》

3.咨询项目：经营全案咨询项目。
4.辅导老师：何朝来

◆咨询项目辅导主要内容：

1、经营哲学构筑与落地，人心工程打造；

2、企业发展战略及SBU事业经营策略，业务模式构建；

3、阿米巴组织设计与组织划分；

4、经营会计体系构建；

5、独立核算与内部交易体系；

6、量化分权与阿米巴运作机制；

7、组织业绩分析与业绩发表会；

8、创新项目管理与TCD循环改善；

9、阿米巴绩效评价活用体系；

10、优秀班组长巴长培育工程。

企业主要问题/现象

1、近几年企业利润率逐渐下滑，核心管理层的能力成长速度滞后于企业发展速度，企业越大越想控制风险，结果造成集权经营，管控的风险小了，但经营的风险却加大了。

2、内部中高层反映：随着公司的发展，管理变得越来越规范了，但效率越来越低了；管理干部没以前齐心了，管理沟通成本高了，站在自己的角度和利益，规避自己的责任。尤其2011年是分水岭，2011年以前，中高管人心齐，凝聚力强，决策和执行效率都高，企业方向也对，生产指标在业内一直领先。2011年以后，工作效率降低，决策缓慢，决策日常程序反成约束，一个采购计划快的也要三天，慢的要六天，一个改善提案要2个月才能审批完成；现在一个事情要讨论2-3轮，内部开会不断，什么事情都拿到总裁会议上汇报，讨论半天没有结果。

3、普遍缺乏经营思维、数字思维，思维停留在传统的管理层面，注重流程制度；

4、经营人才缺乏，属于被动管理型，而不是主动经营型；

5、常年的KPI考核，导致与岗位KPI指标以外的工作认为大家普遍不关注、不愿意做；

6、多年的唯绩效主义、唯成果主义考核激励方式，习惯于强调用物质驱动员工，导致员工没有奖励就不思考，没有奖励就不改善，做事之前先问有没有奖金，主动性弱；

7、“研发、采购、生产、营销、财务……”部门间各自为政，责任不清相互扯皮的情况时有发生，部门间沟通与信息传递不畅通，不能做到一体化，无法让各个部门做到一切从公司利益最大化角度去思考问题；

8、公司内部虽然有一套评价考核体系，但公平性难以得到一致的认同，绩效考核让大家过于计较细账，抠数字，博弈；更严重的是，各部门都不敢放开手脚发挥将业绩做到最好，要对来年的目标留有余地，害怕公司鞭打快牛；

10、没有独立核算，只能到公司整体层面，最多只能看到产品的毛利，看不到净利润数据；无法从产品和部门维度看不清楚实际经营状况，哪个部门赚了，哪个部门亏了，公司根本搞不清楚；

11、公司虽然总体在理念和文化建设方面做的还是很不错，但老板事无巨细，什么都管，管理干部缺乏信任感；近几年随着新进员工的增多，公司理念的宣传不如从前，员工缺乏归属感，一边招人，一边流失；

12、公司管理层具有区域局限思维，总认为公司已经做的不错了，不能够从全国甚至全球的视野去要求自身和进一步提升。

13、传统大制造及批发的思维仍然顽固，今天行业产能过剩30%时代不能转向以市场为导向零售思维。

14、企业文化是管控和封闭的文化，都是听差型的工作方式。

主要原因分析

1、公司从上到下严重缺乏经营意识，所以就更谈不上经营人才的培养；

2、战略企划能力薄弱，没有SBU的市场意识和机制，市场方针指向性不足，无法指导业务部门对营销进行经营性思考和系统性落地，很容易陷入产品的价格战；

3、企业组织权责设计不清晰、不对等；

4、缺乏一套有效的量化分权系统，导致集权与分权难以平衡，老板脱不了身，下属的成长却受到极大的制约，无法有效发挥员工的主观能动性，决策效率也很低下；

5、没有清晰的核算系统，导致企业哪些产品赚钱，哪些产品亏钱，处于浑浊状态；

6、没有建立有效的公平、公正、公开的业绩考评考核机制；

7、企业经营理念、管理工具、内部机制相融合的问题无法解决，两张皮现象明显。

阿米巴解决方案

1、诊断调研。对包括董事长、各级总监、经理和员工在内的20多人进行了调研和访谈，充分了解到公司的现状和历史发展，并根据阅读资料及收集要应信息的情况，将公司的问题挖掘出来。

2、分别组建伊品和道成阿米巴项目小组，明确项目组成员及职责分工；制订阿米巴经营全案咨询项目详细的推进计划，为后面的项目推进打好基础。整个项目采取道成独创的“自助式顾问”方式，施行“全盘规划、逐步实施”的原则分阶段引导客户逐层深入，在过程中注重培养伊品中高层团队经营能力，稳扎稳打。主要操作内容有：

2.1中高层内训：中高层就阿米巴经营的理解与认识达成一致，扫清中高层心理障碍，建立认同并树立信心，让后续推行事半功倍；

2.2对伊品的经营哲学系统进行梳理与构建，释放高层对经营智慧的认知，辅以人心工程打造，让伊品内部尤其是高层能统一思想和理念，为阿米巴经营的推行打下牢固的哲学根基，确保“心”不走偏；传授如何将经营理念贯彻到经营策略、阿米巴经营分权体制、经营会计体系……等的思路和方法，让理念与经营管理系统能够一脉相承，经营者意志也可在后续阿米巴经营推进中润物细无声的贯彻下去；

5、经营策略梳理：改变伊品传统的大生产思维，引入SBU的事业经营概念，共梳理出16个SBU和SDU，并通过对顾客的定位和商品力的塑造，更好的贴近市场，通过业态变革提高组织运作绩效；

6、组织设计与组织划分：根据伊品经营策略方针的调整需要，指导伊品进行组织结构变革，实行事业部体制，成立4大事业部，并在事业部内部进一步细分阿米巴单位；

7、核算系统与内部交易体系建立：从伊品公司一级阿米巴到车间四级阿米巴全部建立核算系统，包括各级《经营会计报表》的制作、内部交易关系的梳理、内部交易的定价规则、费用分摊规则……等，通过员工参与核算，进一步加强对经营意识的培养，同时借独立核算系统渗透公司的经营理念，传递市场压力；

8、量化分权：清理伊品公司的权责体系，建立伊品公司的量化分权手册，传授伊品如何运用《经营会计报表》实现有效的分权，并清晰体现到战略、战术、战斗三个层面，实现权责利能的对等；

9、业绩分析和循环改善系统建立：每月定期召开业绩分析会，建立业绩分析关键指标库，将业绩分析会塑造成为企业内部培养人才正能量道场，重新激活企业氛围，打破部门墙。让伊品公司从上到下把精力从管理聚焦到经营上，通过业绩分析系统梳理公司在经营方面存在的差距，形成一系列的项目课题，并通过循环改善，让全员参与改善和创新，同时也为下一步伊品的阿米巴经营V2.0的组织变革打好基础；

10、阿米巴经营体制的建立，理念，核算和机制最终一定要配套，相互融合，所以通过前期的理念构建以及核算系统的启动，员工的经营意识已经逐步建立，尤其是中层以上管理干部，经营思维方式的转变比较

明显，理念通过人心工程的打造如日行一善善行一生等活动的展开也逐步见效，为了保证效果的持续，需要进入阿米巴经营的机制建设，主要是绩效考评机制、项目积分管理机制……等。打破企业原有的KPI考核方式，首先对组织业绩分析评价，再进入个人的绩效评价与考核，让企业从绩效主义转向能力主义（实力主义）；

11、展开优秀班组长培育工程，让基层干部带动一线员工，将公司所倡导的哲学理念和阿米巴经营思想，贯彻到基层岗位，将日行一善、循环改善的精神注入到企业现场的每一个角落。

12、同时集团全部高管参加《经营实学·领袖班》的学习，团队制定了2016年的年度经营计划，并召开年度经营方针发表会。

项目推进情况

2015年7月内训，8月份项目正式启动；到2016年1月中旬，已经完成了经营哲学、经营策略、核算系统、业绩分析评价与发表会、项目积分制管理、2016年业绩合同……等的构建并实施，同时已经完成了一部分的运作机制内容，优秀班组长的培育工程也已启动。2016年的辅导重点在阿米巴经营的推进改善、模式固化、以项目制为主的内部循环改善。同时为下一阶段AMB2.0服务型组织变革打下基础。

辅导难点

1、老板与企业中高层的思维方式转变；

2、伊品企业文化氛围的重新激活与塑造；

3、SBU事业概念的建立；

4、老板的有效放权，与建立上下级间的相互信任、信心，中高层团队经营意思和经营能力的提升；

5、内部的工序间定价（比如大化工行业工序之间没有清晰的实物交接界面）；

6、从职能型官僚组织到服务型组织的转换；

……等。

客户评价

1、老板评价：通过深入学习推进阿米巴经营，经过半年的打造，终于达到了预期的效果，对进一步推进充满信心，对企业和团队越来越有信心；

2、管理人员评价：通过阿米巴经营的学习，实现由管理思维到经营思维的转变，这套系统为管理人员提供了系统的经营管理思路和方法、工具，伊品公司的业绩有了明显提升；

3、员工：感受到了企业氛围的明显转变，通过核算形成了经营意识和参与意识，利用数据找出各种管理问题，比如在节约费用方面，原料动力事业部效果最为明显，通过2个月业绩改善，费用节约逾千万。

利润变化

行业产能过剩30%，2014年盈亏边缘，半年导入的经营2015年实现净利润1.65亿元。