是什么样的手腕，让日本航空在短短的时间里获得重生？2012年10月23日，稻盛和夫先生在东京的外国记者协会，向《第一财经日报》亲身讲述了拯救日本航空的全部秘密。
以下为稻盛和夫的自叙实录。
1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建，总共有138家，其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年多时间。日本航空公司从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月的时间，所以许多人不相信我们，认为我们有些虚假的动作，而且还断言一定会出现第二次破产。
我想，媒体的怀疑是有根据的，因为日本航空公司在过去的几年中，已经宣布过多次重建计划，但是最终都没有实现，最后不得不选择破产。但是，我在这里可以很自豪地告诉大家，2011年度，我们的纯利润达到了1840亿日元，预计2012年度将会达到2490亿日元，能获得这么高利益的航空公司，在全世界为数很少。而且，公司重新上市后，政府通过再生支援机构支援我们的3500亿日元的资金，我们不仅已经全额偿还，而且还多给了3000亿日元，在政府财政困难的情况下，这也算是我们对于国家的一份贡献。
日本航空公司为何在这么短的时间里获得新生？许多专家学者正在研究探讨其中的秘密。我想，除了金融机构免除了公司的债务，政府也提供了重建支援资金，还有广大的股东给予的理解和支持，如果一定要说到秘密的话，这秘密会有5个。
第一，是我零工资的奉献给了全体员工以很大的精神鼓励。我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是80岁的老人，在许多员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁员一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到日本航空公司不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。所以，虽然社会上也有些议论和反对担忧之声，我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。
第三，我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。
第四，在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。
我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。
让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是我们十分重视的工作。因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。
第五，我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要3个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。
同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。
许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。
所以，日本航空公司之所以能够走出困境重新上市，是因为在短短的2年多时间里，公司风气改变了，员工的意识改变了，员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以，我要感谢我们的员工，是他（她）们辛勤的努力，才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密。
那么，外界又是如何来解读这个奇迹的呢？
初到日航，稻盛颇为失望
日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。更让稻盛吃惊的是，日航名义是早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场，计划部和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。
因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立刻制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例：只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。
彻底的核算意识
经过连续几天的会议，干部们有所触动，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质，要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外比无他法。
于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。具体内容有：经营者应该具备的资质，经营企业所必须的经营会计等。具体题目有：“不用数字掌握现场状况就无法经营”；“经营的要诀是销售最大化、费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则”；“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情”。
这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感，日航的氛围也在悄然发生着改变。这样的教育很有效果，几个月下来已有200余人参加了学习。
当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召开“业绩报告会”，让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。
与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色。作为经营者，如何增加销售、减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。
稻盛认为经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实、表达经营状况的就是数字。稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。但是这些数字必须是反映当下经营实绩的、具体的即时数据。只有依据这样的数据，干部员工才能出谋划策、有针对性地改善经营，改善的结果才能获得确认。过去日航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿。他们不清楚每条航线、每个航班具体的损益情况，当然就无法做出准确的经营判断，所以听任许多航线长期亏损。
日航有波音747飞机100余架，是全世界拥有大飞机最多的航空公司。当形势好，客人多时，大飞机能发挥优势，但随着航空业竞争的激化，特别是9·11恐怖事件、非典、金融危机等影响，客源骤减，747有4个发动机，加上飞机的老化，耗油严重。而前两年油价又飞涨，燃料成本大幅上升，收入减、费用增，这样就必然出现赤字。按理讲，乘客减少，只要换小飞机就行。小飞机、新飞机油耗低、乘务员少，起降费低，维修成本低，搭乘率高，适用于当今的许多航线。但小飞机价格也不菲，缺乏资金无法购买。按理讲，业务量减少，人浮于事，应该精兵简政，但鉴于日航的官僚体制，加上工会多、力量强，裁员难以进展。同时日航（JAL）与另一家航空企业JAS合并后，飞机种类增加，因此，飞机的零配件种类增加，驾驶执照、维修执照种类也增加，这也增加了管理难度，增加了成本。
在强化核算意识、经营意识的同时，在稻盛指导下，日航采取了大刀阔斧的改革措施。停飞长期亏损、并难以盈利的航线，其中国际线路停飞率达40%，日本国内航线停飞率达30%；同时毅然卖掉大部分747的大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅降低了各种成本，从数据上比较，例如飞机座位的搭乘率，2008年10月只有66%，而2010年10月已达到78%，增加了12%；同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进。到2010年年底，日航已减员16000人，不过其中绝大部分人是通过重组分流，进了日航的关联企业（日航不控股）。这16000人中，真正被辞退的仅仅170人。减员还会按计划继续推进，但解雇员工会非常谨慎，并压缩在极小的范围。
为了保证剩余的36000名员工的幸福，为从根本上使日航立于不败之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛正在将阿米巴经营引入日航，就是彻底地采用分部门的核算制度。航空事业的收入源头来自各条航线、各个航班，在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条线路的盈亏状况，就是说，每条航线、每个航班的盈亏状况，第二天早晨就能掌握。按航线划分阿米巴，任命经营责任人，以他为中心，阿米巴全体人员一边分析数据，一边动脑筋、想办法，为提升各条线路的经济效益献计献策，尽心尽力。
不但航线航班，在飞机维修和机场的各个部门，也尽可能把组织划分为一个个小集体，以便于对它们的费用实施精细的管理。有关费用明细，小组人员都要掌握，大家出点子、出智慧，为消除浪费、提高效率而努力，全员都投入经营改善的活动中去。稻盛说，从2011年4月起，适合航空业的阿米巴经营将在日航全面推行。
稻盛强调，航空业的本质归根结底就是服务业。实际面对乘客的空姐、机务人员、票务人员、托运行李的员工，以及为确保安全日夜努力的飞机维修保养人员，默默无闻的行李装卸运输的作业员，他们的意识也要转变。从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡回，与那里的员工直接对话。
稻盛代表日航经营层对不得已进行的裁员向大家表示歉意。同时强调确保安全、提高客户满意度是现场员工最重要的使命。要求大家在困难的状况下坚持努力。日航的经营目的是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。今后再不能出现经营危机而裁减员工的局面，日航必须成为日航全体员工共同追求幸福的场所，为此，光靠银行注资绝对不行，必须靠每位员工的努力，赢得乘客的信任和喜爱，建立起‘想一直在日航工作’，‘愿意为企业重建出力’这样的企业文化，将JAL重新建设成为广大顾客信赖和爱戴的企业。
受到稻盛董事长的鼓励和感召，员工们都在讨论，为了重建日航，自己该做些什么。
首先，在日航宣布破产重建后，乘客仍能选乘日航，员工们既歉疚又感激。为了表达这两种情绪，在乘务长致欢迎词时，所有乘务员都站在前面鞠躬行礼。为了充实服务内容，他们提高送餐送水的效率，腾出时间与乘客交流，细心观察乘客的需求，随时提供热情而得体的服务。
2010年2月1日稻盛就任日航会长时说过这么一段话：“实现新的计划关键在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在各个职场，同时公司报纸上也在头版刊载。这段话原是“京瓷哲学”中的一条，今天更有它现实的针对性。就是说，为了执行日航的重建计划，不管外面的环境发生什么变化，都不能成为计划无法落实的借口，全体员工怀抱纯洁的动机和坚定的意志，众志成城，为实现目标而拼命努力。除此之外，日航别无出路。
但是，世界范围内航空业的竞争异常激烈，而且航空业又是一个应对突发事件特别脆弱的行业，特别是现在的日航，没有自有资金的积累，财务体质很弱，稍有景气波动就可能被淘汰出局。同时，日航的改革虽然已有眉目但需要解决的课题仍然堆积如山。
然而，正如稻盛所说，只要日航全体员工热爱日航、愿意为重建日航尽自己最大的努力，日航的重建就能成功。各级干部改变经营意识，通过分部门的核算制度让全员参与经营。在这过程中尽快积蓄财力，增强财务体质，使日航经得起任何不测事件的冲击，使破产危机不再重演。而且在不久的将来，让日航员工们都有自豪感，从内心感受到：在日航工作，真好！
