中国互联网快时尚第一品牌韩都衣舍致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰，凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。2012年和2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一，现有17个品牌打造全品类全风格的品牌集群。韩都衣舍为什么营业额从2008年创业零起步飙升到2014年的15.7亿呢？最根本的原因就是借鉴阿米巴经营模式重构以小组制为核心的互联网单品全程运营体系。
赵迎光把自己的产品小组称之为“蚂蚁军团”并为之骄傲。“其实还有一种说法叫阿米巴模式，我们创业之初移植了日本稻盛和夫的这种阿米巴模式。三个人的小组制，结构非常简单，就算一只小蚂蚁，而我们韩都衣舍是有非常非常多的小蚂蚁军团组成的。”
韩都衣舍的自主经营体
韩都衣舍是目前淘宝网上连续4年服装品牌销量第一，在创业初期，赵迎光和另外4个合伙人针对搭建什么样的组织模式曾经经历了艰难的选择。当时他们面临两种选择：第一个是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售。第二个选择就是并联式模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并列的小组。每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。
产品设计等同于传统企业的产品研发，在这里包括面料、款式、颜色、尺码等的选择。页面详情设计类似传统企业的市场和产品管理，主要是产品定价、产品定位、产品特色、卖点提炼、页面视觉设计、市场活动策划等，跟公司核心服务层的客服、摄影部门进行沟通协作。库存订单管理岗位就是传统企业的供应链管理，包括打样、下订单、签合同、协调生产、库存管理等，负责给公司核心服务层的供应链、仓储物流下订单。公司平台为所有的小组提供共性的IT平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供应链服务。
并列模式的特点，就是把公司变成平台（比如联排插座），让经营人员分组变成各个小电器（共同使用联排插座电源）。
5位合伙人针对这两种组织模式讨论了若干个日日夜夜，但达不成统一意见，最后赵迎光说，那就两个模式都同时启用，并行3个月，等三个月后再做决定。
于是办公区被分成南、北两大区域，南区采用第一种模式运行生产，北区采用第二种模式开始作业。
运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区业绩超过了南区！
赵迎光称自己是服装行业的外行，但事实胜于雄辩，最后他们尊重了实验结论，全力在韩都衣舍推行自主经营体模式，截止到2014年10月，韩都衣舍已经有16个品牌，270多个小组，总计在线销售2万多个款式的服装。
韩都衣舍产品小组模式
这两种模式的本质问题是：企业是以产品为核心？还是以用户为核心？如果是前者，就必须按照传统组织架构模式，设计师设计产品之后，层层将经营任务向各专业价值链分解，用考核监督的方式确保每个部门完成既定目标，这种组织架构中，设计师是核心；如果是后者，就必须让设计师与用户直接对话，把用户的需求转化为产品，然后再组织公司其他部门完成产品，这种组织模式中，用户是核心。
平台式插排组织，解决了传统组织中的顽疾，带来了几个优势：
⒈提高经营决策效率，产供销一体化的大型制造企业，最大的问题在于用户的问题或是基层的问题要层层汇报，最高管理层决策之后要层层落实，各同级部门之间还需要相互协调，最终会导致企业内部出现严重的“大企业病”“决策效率低下”“人越多越忙”等问题，韩都衣舍直接面对用户的270多个自主经营体，相当于有270多个小老板在自转，任何一个用户的问题都会在最短时间内解决。
⒉内部自主经营体之间不断PK对标，持续提升整体竞争力。因为都是类似的小组织，自然可以打开经营过程数据对标“糊弄老板”、“隐藏问题”、“管理效率低下”等事情均会被对标杜绝。
⒊降低整体经营风险，不把鸡蛋放在一个篮子里。在多个自主经营体共存的模式下，每家买入和卖出都是各自负责人决策，从集团整体层面杜绝了极端结果的出现。
⒋解决员工晋升发展和有效激励的难点。让企业成为平台，内部员工都去在该平台上去为自己打工。
⒌更贴近市场和用户。为什么优秀的企业一旦做大就会出现“店大欺客”？这是因为组织庞大之后，内部人都是“对老板负责”，不再“对用户负责”，解决这个问题的根本就是让用户成为每个自主经营体的“老板”，让用户的钞票给自主经营体投票。
韩都衣舍创始人赵迎光发言
一．使用阿米巴模式诞生“小组制”
韩都衣舍的小组化就是阿米巴经营的组织划分，韩都衣舍利用阿米巴模式创立267个产品小组，基本上以五个核心目的来设计“小组制”：
第一个尽量的实现全员参与的经营
第二个是精细核算到每个员工
第三个是高度透明的经营
第四个是自上而下和自下而上的结合
第五个希望培养企业更多的领导人
其目的与阿米巴经营的目的高度一致。那么阿米巴经营的目的又是什么呢，
第一个是确立与市场挂钩的部门核算制度
第二个是培养具有经营者意识的人才
第三个是实现全体员工共同参与经营
这三点与赵迎光所说小组制的五个核心的含义是一致的。
二．小组制统一责、权、利
1.明确责任：例如在今年10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划的时候，每个小组的销售额，毛利率，库存周转，等指标跟每一个小组谈，比如说去年有一个小组完成一百万，今年整个公司的目标增长50%，理论完成一百五十万，跟小组谈想完成多少，他们小组三个人商量，也可能一百三十万也可能一百六十万，他们自己定，一旦定下来毛利50%，库存周转是6%，谈完了之后再设计更加细的目标，比如定一百五十万目标，公司会配给小组七十的资金，如果小组完成度低于一年内的话，新员工低于80%，将近一分钱没有。
2.给予权利：每个小组自己有权利确定每个产品的款式颜色，尺码，每个颜色和尺码的库存，都是小组自己定的，比如我们的上衣标准三个码，裤子五个码；还有价格也是小组自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，根据这个款式和判断自己来定价。甚至打折的节奏和深度，小组自己定，小组自己原意怎么打就怎么打。总之，产品设计，价格和打折等方面权利，都是小组自己定的。
3.小组分配利益：算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。所以小组的利润和奖金不是由公司来决定的，而是每一个小组每天都看自己应该多少钱，自己算出来了，这是整个的责、权、利。公司给每一个小组定一个目标，每年提前定下来，给每一个小组非常大的权利，每一个小组利益自己可以算出来，因为都很清楚这个账。
阿米巴经营是责、权、利高度统一的经营模式：将公司分成若干阿米巴—小组，从每个阿米巴中选拔巴长—组长，每个巴长有组织人事，财务和经营等方面权利，同时必须执行公司方针和目标指导下的战略，战术和战斗等方面的责任，最后以单位时间为考核评价每个阿米巴对公司发展的奉献而得到相对公平的分配利益。
三．小组制不设“淘汰机制”，以透明的利益共同体驱动
韩都衣舍成立以来没有淘汰，根本没有设计淘汰机制，取而代之是小组的更新迭代，比如这个品牌有20个小组，每天早上10点钟有政委就公布昨天销售1到20名出来一个排名，每天出来一个销售额的排名，看昨天的排名；这个机制的设计让每天小组会受到一个强刺激。导致第一名很兴奋，拿了第一了，然后他基本上要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果，整个公司的工作状态非常的积极的。
阿米巴经营考核机制：阿米巴实绩不予收入挂钩，跟长期职位和薪资等挂钩，同时阿米巴也没有淘汰机制，而是取而代之是业绩排名来激励员工的潜能；阿米巴经营使用单位时间核算制度让企业实现玻璃透明化的经营，每天每个阿米巴的销售额，费用和投入总时间等方面信息，通过单位时间核算表体现出来，并且在第二天晨会公布昨天所有阿米巴经营情况的排名。
随着企业规模化发展的加快，以及愈演愈烈的市场竞争，促使每一个企业都需要快速成长。市场环境在变、员工诉求在变，企业怎能一成不变？经营模式的改革是横亘在企业转型发展面前的一道坎，谁先越过去，谁就将主导自己的未来。韩都衣舍的成功也恰恰说明了，阿米巴经营就是一种不分国界、不分行业、不分规模的一种顶尖经营模式，即使在快节奏、难预测的互联网行业都能取得这样的成功。推行阿米巴经营模式也成了企业经营的不二之选。
