广东天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。咨询顾问团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。
 

天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些管理问题严重影响了企业的效益。
 

咨询顾问团队进驻天源集团后，通过管理诊断，找到该公司问题根源：金融危机后，公司大部分高管、核心骨干都已流失，老板是销售出身，对于管理不善干着急；公司采用的是高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又都集中于老板那里；老板请来不少职业经理人，但都只负责某个职能，而且各自为政，彼此协调非常困难；责任与目标不明确，个个都是对“做了”负责，只有老板是对“做的结果”负责。
 

落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益

针对天源集团老板不善于管理也不重视管理的情况，我们将阿米巴经营课程带到企业的管理层，加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训、充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。经过培训，挑选有能力的管理者分担老板的事务，提高管理层的效率。也即找不到一个“诸葛亮”顶替老板，就找三个“臭皮匠”来分担老板。
 

另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。我们深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下边划分为二级阿米巴；保留必要共性部分，如SMT、IT、物开、基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。
 

天源集团从导入阿米巴经营项目，到顺利落地运行，历时6个月，就取得明显的改善，利润率逐步增长。
 

阿米巴经营落地实施效果就是，原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在算账、记账；原有产品，因阿米巴直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对；新产品方面，由于以前是“套娃”结构，引进极慢，裂变阿米巴后又新增了三个阿米巴。实施效果如下表所示：
 

表：集团营业额和平均利润率的对比

如今，走进天源集团的生产车间，随处可见的是工人们埋首于生产工作之中，各种流程表、标准化规范图、经营会计台账遍布车间的每个角落，通过各个环节的精细处理，尽可能地实现“成本最小化，销售最大化”的阿米巴经营原则，从而整体提升企业的盈利水平。现场管理权的下放，使得现场人员有了更多的决定权，免去了重重请示的程序，灵活性增加了，也能提高效率。可见，阿米巴经营在推行的期间，企业明显改善经营状况。
 

推行时机——阿米巴经营与民营企业的匹配度非常高

在我们的《阿米巴经营运营原理与落地实践》课程上，众多企业家纷纷向我提出各种阿米巴经营的问题，普遍都是围绕着“阿米巴经营落地的可行性”问题，特别是中国民营企业是否具有实施可能？其实，在目前的经济环境下，最受考验的当数中小型民营企业，资本紧缺、汇率上涨导致出口困难、人才缺乏等等问题无时无刻在困扰着企业的老板们，特别是人才战略的问题，解决这些问题都与人才密切先关。上述天源集团导入阿米巴经营就是典型的案例，这跟稻盛和夫当年在京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。
 

阿米巴经营的一个重要思想是：人人都是经营者，通过经营哲学、组织划分和经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切的问题才能从根本上解决，使得各大中小型民营企业突破现时的发展瓶颈。所以，阿米巴经营目前在国内推行是一个恰当的时机，特别是与中小型民营企业的匹配度非常高。
 

关键策略——推行阿米巴经营的有效方法

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的经营管理体系。其成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。
 

推行阿米巴经营，就要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板。成立一个组织，远非个人力量可以推行阿米巴。企业运行阿米巴，就要成立一个阿米巴运行委员会。通过设立阿米巴运行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。
 

企业推行阿米巴经营，需要明确如下几点内容：

第一，阿米巴经营哲学。企业推行阿米巴经营的一个重要前提条件是建立阿米巴经营哲学。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、 “玻璃般透明的经营”、“动机至善、私心了无” 等内容。每一个阿米巴组织成员，在为各自的阿米巴的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营的导入将困难重重，难以为继。这就要求企业导入阿米巴经营模式时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要在企业内部贯彻“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。
 

中国企业都是重硬件（管理工具），而忽视软件（经营哲学），重表面形式而忽视实际。要导入阿米巴经营就一定要理解他的“软件部分”（经营哲学），软硬兼施，双管齐下。经营哲学理解了，也建立起符合中国企业特点的经营哲学，以科学的方法和方式导入到企业内部，将有助于管理工具的高效实施。
 

第二，阿米巴组织划分。为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则，就需要进行阿米巴组织划分，企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个小阿米巴独自经营，采用独立核算制，明确的界定各个阿米巴之间的对接事项。同时，建立明确的授权体系和完善监督、审计机制。
 

第三，培养阿米巴经营人才。企业导入阿米巴经营，通过有效授权，就以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，全员参与经营，培养阿米巴领导人。阿米巴的经营决策和计划，需要具有经营意识和经营能力的“巴长”去引领，需要德才兼备、精明强干的人去执行和实施。
 

第四，制定核算模式。阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时做出决策。经营会计只是一种报表,即是每日单位时间效益核算表。用核算表统一运作管理，每天进行核算。透过阿米巴经营会计报表不断共享新目标，培养人才能力，达到持续的循环改善。
 

第五，阿米巴的运行。阿米巴推进流程，第一步是成立阿米巴运行委员会，第二步是阿米巴运行对接界定，第三步是确定阿米巴权限。利润制的阿米巴关键两点，第一业务规划，第二是组织和内部运行规划，还有阿米巴团队激励，这些都至关重要。在阿米巴内拥有同一个经营目标，紧扣年度计划，按月度进行核算管理，全体成员掌握每天的进展情况。阿米巴领导需要具备强烈的使命感，实现阿米巴的各个目标，不断创新。强化每一个阿米巴，使每个阿米巴成员具有整体意识、大局观念。
 

阿米巴经营导入需循序渐进，遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。找到成功几率最高的部门试推行，再在其他部门陆续推行。
 

突破瓶颈——阿米巴经营落地的意义

阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高效率、优化人员结构，从而降低经营成本、提高效益。
 

未来十年中国中小民营企业转型，获得发展以及基业长青，就需要推行阿米巴经营模式。
 

通过广东天源集团导入阿米巴经营实践案例分析，我们看到在经过阿米巴经营改造之后所焕发出的勃勃生机，导入阿米巴经营之后持续扩大收益。虽然阿米巴经营在国内的全面推行和真正成功尚需时日，但至少说明国内的民营企业已经逐渐找到了突破瓶颈的方法，无论是阿米巴经营或是其他的经营模式，只要是健康的可持续发展模式，我们也应该虚心学习并勇敢实践，为中国的经济发展贡献出最大的力量。